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[사례] McCormick의 실패
미국에서 100년 동안 100여 가지의 양념을 생산하여 왔던 McCormick 이라는 기업은 1980년 중반까지도 ‘Make the best. Someone will buy it (최상품을 만들어라, 누군가가 그것을 살 것이다.)’ 라는 좌우명으로 생산 지향적인 경영방법을 견지하여 왔다.
창시자의 이러한 좌우명에 맞춰 이 기업은 제품종류를 다양화하고 슈퍼마켓에서 소비자의 눈에 잘 띄도록 넓은 판매대에 진열하기만 하면 자연적으로 판매된다고 생각하였다.
그러나 그 기업은 1980년과 1984년 사이에 매출이 20% 가량 하락하였고, 시장 점유율이 무려 40%까지 하락하였다. 이렇듯 시장판매에 실패한 이유는 이 기업이 소비자의 뜻을 제대로 인지하지 못했기 때문이다. 즉, 직장업무에 지친 맞벌이 주부들이 사용하기에 간편한 양념을 요구하는데도 불구하고 계속 요리하기에 불편한 양념을 생산하였기 때문에 판매에서 실패한 것이다.
[사례] Levi Strauss, J.C.Penney의 실패담
미국에서 리바이스(Levi’s) 청바지를 모르는 사람은 아마 없을 것이다. 그 유명도를 이용해 리바이스는 제품의 다양화를 위해 Levi’s 상표를 붙이면 잘 팔릴 것으로 생각하고 청바지가 아닌 다른 종류의 바지, 고급자켓, 스키복 등의 제품을 생산하였다. 그러나 그것을 실패작이었다.
소비자는 ‘Levi’s = 청바지’ 라는 의식만 있을 뿐 Levi’s 이니까 자켓이나 스키복도 좋을 것이라는 생각은 없었던 것이다.
또한 미국에서 3번째로 큰 백화점인 J.C.Penney는 마진율과 품질이 좋고, 비싸면서도 고급스런 상품을 주로 취급하기로 방향을 바꾸었다. 그리고 1us에 수천만 달러를 써 가면서 Fashions for people. No, not Saks, J.C.Penny (Saks는 최고급 백화점 이름임) 라고 대대적인 광고를 하였다. 그러나 3년이 지난 후에도 고급상품은 잘 팔리지 않았을 뿐 아니라 중,저가품 고객마저도 잃어버리게 되었다.
Levi Strauss 회사와 J.C.Penney의 실패는 소비자는 왕, 소비자는 통치자 (consumer sovereignty) 라는 시대적 참뜻을 거역하였기 때문이다. 소비자는 자기가 보고 싶은 것만 보고, 듣고 싶은 것만 가려서 듣는다. TV에서 보기 싫은 광고가 나오면 채널을 돌리거나 꺼 버린다.
이제는 기업이 원하는 방향으로 고객의 마음을 유인하려는 노력보다 Domino 피자 회사와 같이 고객의 충족되지 않은 욕구 (Unmet needs) 를 찾아서 그것을 충족시켜 주는 것이 기업이 성공하는 길이 되었다.
고객의 마음은 잡기 어려운 뜬 구름
‘열 길 물속은 알아도 한 길 사람속은 모른다’ 고 한다. 그러면 수만, 수십만 고객의 마음은 어떻게 알 수 있을 것인가.
[사례] Coke Classic, New Coke 이야기
펩시콜라에게 시장점유율을 빼앗긴 코카콜라는 이를 만회하기 위하여 새로운 맛의 콜라를 만들어 냈다. 그리고 새로운 맛의 콜라, 기존 코카콜라, 펩시콜라에 대해 소비자의 반응을 알아보기 위하여 콜라의 이름을 알려주지 않은 채 200,000건에 달하는 콜라 맛 테스트를 실시하였다. 그 결과 맛에 있어서 새 콜라가 기존 코카콜라 보다 월등하게 좋지만, 펩시보다는 맛이 떨어진다는 사실을 알게 되었다. 이에 따라 코카콜라 회사는 기존 콜라의 생산을 중단하고 새로운 콜라를 생산 , 시판하였다. 그러나 소비자들은 기존 콜라를 찾았으며 시애틀에 한 소비자 단체에서는 옛날 콜라맛을 되돌려 달라는 소비자 운동까지 벌였다.
이에 코카콜라 회사는 기존 콜라를 Coke Classic, 새맛의 콜라를 New Coke라 하여 동시에 판매하게 되었다. 그런데 어찌된 영문인지 Coke Classic이 New Coke보다 더 잘 팔렸으며 맛이 우월하다는 펩시보다도 코카콜라가 더 많은 매상을 올렸다. 마케팅에서는 알 길이 없는 고객의 마음을 Brand name and image affect taste (상품명과 이미지가 맛에 영향을 미친다) 라고 표현한다.
‘고객이 없으면 마법사 같은 재주를 가지고 있는 기술자도, 요령좋은 자금 담당자가 싼 자금을 끌어와도, 아무리 훌륭한 관리자가 있어도 기업을 성공적으로 이끌어 나갈 수는 없다. 또한 물건을 최신식 기술로 잘 만들어도 고객이 원치 않는 것이라면 아무 소용이 없다. 기업이 해야 할 가장 큰 일은 고객이 무엇을 원하는가를 정확히 파악하여 그에 맞는 제품을 만드는 것이다.’
그 실례를 몇가지 더 들어 보자.
[사례] DuPont사의 Kevlar 실패 이야기
DuPont사는 화학기업의 제1인자이며 미국에서 10번째 안에 드는 큰 회사이다. 셀로판, 나이론을 발명한 유명한 이 회사는 또다시 철보다 5배 강하고, 무게는 철의 5분의 1밖에 안되는 신비의 물질 Kevlar를 발명하였다. 이것은 DuPont 연구소의 대성공이었다.
그러나 어떤 용도로 어디에 팔 것인가? 자동차 타이어 제조업계가 Kevlar의 주요 판매원이었다. Kevlar는 철보다 강하고 가벼운데다가 타이어 고무와 잘 접합되었던 것이다. 이에 따란 DuPont은 5억 달러의 설비투자를 하여 Kevlar를 생산하였다. 그러나 자동차 소유자들이 ‘철로 짜여진 래디알 (steel-belted radial) 타이어’를 더 선호하게 되면서 타이어 제조회사는 1년도 채 못되어 Kevlar 구입을 중단하고 다시 철을 사용하게 되었다.
Kevlar는 DuPont사가 설립된 이래 가장 많이 투자한 제품이었지만 판매는 아직까지 부진하다. 이것은 주로 비행기, 방탄조끼, 테니스 라켓, 군인의 방탄모자 등에 사용되는데 투자에 비하여 수요가 아직 충분하지 못한 형편이다.
이 세계적인 기업이 주는 값비싼 교훈은 다음과 같다.
“제품을 발명하고 난 뒤 구매자를 찾으려고 동분서주 하지 말고 먼저 소비자가 무엇을 원하는지를 파악하고 그것을 어떻게 생산해야 하는지를 연구하라”
[사례] 울워스의 고객심리 파악 실패
미국에서 쥐덫을 가장 많이 제조 , 판매하던 ‘울워스’라는 회사는 종래의 나무로 된 쥐덫을 플라스틱으로 바꾸어 만들었다. 이 새로운 쥐덫은 모양도 더 좋았고, 쥐도 잘 잡히며 아주 위생적이었다. 값도 종래의 나무제품보다 약간 비싼 정도였다.
나무로 된 쥐덫은 잡힌 쥐와 쥐덫을 함께 버려 그 쥐덫을 다시 사용하지 않았다. 그러나 플라스틱 쥐덫은 종래의 나무 쥐덫보다 약간 비싸지만 모양도 좋고 위생적이라 어쩐지 한번 쓰고 버리기가 아깝다는 생각이 들게 하였다. 이에 따라 소비자에게 잡힌 쥐만 버리고 쥐덫을 깨끗이 세척해야 하는 즐겁지 않은 일이 생기게 되었다.
그러자 고객들은 점점 이 귀찮은 일을 하지 않기 위해 종래의 나무 쥐덫을 더 선호하게 되었다. 새롭고 질적으로 우수한 쥐덫은 팔리지 않게 되었다.
이에 따라 미국의 기업들은 다음과 같은 표어를 사용하기에 이르렀다.
- 제품보다 고객을 더 사랑하라
(Love the Customer, not the product)
- 당신의 방식대로 드십시오.
(Have it your way, 버거킹)
- 당신은 우리의 상관입니다.
(You are the boss, 유나이티드 항공) |