[스크랩] 서비스 회복 성공 전략 5 포인트

뛰어난 제품과 서비스를 제공하는 기업이라 할지라도 고객들의 불만이 없을 수는 없다. 높아지고 있는 고객들의 기대 수준, 정보 매체의 발달은 고객들의 불만을 확대, 재생산하고 있다. 고객 불만을 해소하고 로열티를 제고하기 위한 서비스 회복 전략의 성공 포인트를 살펴보자.

최근 많은 국내 기업들은 불황기를 맞아 고객 확보를 위해 치열한 경쟁을 펼치고 있다. 높은 품질, 뛰어난 서비스를 제공하는 것을 뛰어 넘어 고객만족경영을 통해 고객의 총체적인 만족을 추구하는 것을 다양한 기업에서 관찰할 수 있다. 그러나 고객만족경영을 아무리 잘하더라도 고객들의 불만은 발생할 수 밖에 없다. 그리고 이런 불만을 어떻게 관리할 것인가 하는 것은 큰 고민이 아닐 수 없다. 고객 불만의 효과적인 관리를 위한 서비스 회복 전략(Service Recovery Strategy)에 관해 살펴 보기로 하자.


고객만족경영과 서비스 회복 전략

고객만족경영체제를 잘 가동하더라도 제품이나 서비스의 최초 전달이 100% 만족스러울 수는 없다. 이는 두 가지 측면에서 기인하는데, 제품이나 서비스의 생산 과정이 100% 완벽할 수는 없기 때문이다. 6 Sigma와 같은 생산 프로세스 상에서 혁신 활동을 전개하더라도 불량품과 같은 하자는 발생할 수 있다. 다음으로는 고객 개개인의 특성이 상이하다는 점을 들 수 있다. 고객들의 니즈가 공통적인 부분이 있는 반면, 상이한 부분 또한 동시에 존재한다. CRM기법을 통한 Customized Marketing을 활용하더라도 고객 개개인의 특유한 취향에 완벽히 맞추기란 사실상 불가능하다. 그리고 고객들의 태도도 상이한 것이 일반적이다. 그러므로 고객만족경영체제를 아무리 잘 구축하더라도 만족하지 못하는 고객들은 발생하기 마련이다. 그러나 최초 단계에서 제품 및 서비스의 효과적인 전달에 실패했다고 너무 실망해서는 안 된다. 효과적인 제품이나 서비스 전달을 통해 처음부터 만족한 고객보다 처음에는 불만을 느끼던 고객이 사후 처리 과정에서 만족할 경우 전체적인 만족은 더욱 높은 경향이 있기 때문이다. 이것은 ‘서비스 회복의 역설(Service Recovery Paradox)’이라고 불리는데, 사후 처리 과정을 잘 할 경우, 고객 만족의 실패를 효과적으로 커버함은 물론 고객 로열티를 더욱 제고시켜 줄 수도 있다.

능동적인 서비스 회복 전략의 중요성은 UPS와 페더럴 익스프레스의 사례에서 잘 나타난다. UPS는 많은 자원을 투입하여 운송 프로세스를 혁신하여 운송 산업에서 가장 운송을 잘하는 기업이 되고자 노력하였다. 운송용 자동차를 재설계하고 작업 단위당 최대 생산성을 보장하기 위해 프로세스를 재설계하였으며 이를 지속적으로 추진하기 위해 산업 공학 부서를 설치하기도 하였다. 그리고 고객 서비스에 대한 강조도 꾸준히 실시하여 경제적인 가격에 물건이 정시에 도착될 수 있도록 하였다. 하지만 자신들이 고객들과의 약속을 지키지 못할 경우, 어떻게 할 것인가에 대해서는 치밀한 계획이 없었다. 반면 패더럴 익스프레스는 정시에 화물이 도착하지 못할 가능성을 감안하고 화물 추적 시스템을 통해 30분 마다 진행 상황을 점검할 수 있도록 하였다. 그 결과 UPS는 물건이 정시에 배달되지 못해 고객들이 불만을 제기하는 경우, 효과적인 대응을 하지 못했던 반면, 패더럴 익스프레스는 정시에 도착하는 화물의 비율이 낮더라도 화물 추적 시스템을 기반으로 고객들의 불만을 효과적으로 대응할 수 있었다. 이런 효과적인 서비스 회복 프로세스를 가지고 있었던 페더럴 익스프레스는 경쟁에서 앞서 나갈 수 있었으며 UPS는 뛰어난 운송 시스템을 가지고 있었음에도 불구하고 서비스 회복을 위해 많은 투자를 할 수 밖에 없었다. 이처럼 서비스 회복 전략을 감안하지 않은 혁신 활동이나 고객만족경영은 위험을 안고 있다. 그렇다면 서비스 회복 전략을 어떻게 하는 것이 효과적일까? 서비스 회복 전략의 성공 포인트를 살펴 보도록 하자


서비스 회복 전략의 성공 포인트


● 고객들의 불만을 미리 알아 내라

효과적인 제품이나 서비스의 전달이 실패할 것으로 예상되는 경우, 고객들이 직접 불만을 제기하기를 기다려서는 안 된다. 적극적으로 불만 요인을 발굴하고 체계화하는 것이 필요하다. 최근 국내 건설업체들이 아파트 고객들의 만족을 위해 펼치고 있는 주부 점검단 활동은 여기의 좋은 사례라고 할 수 있다. 고객 만족을 위해 노력하는 건설업체들은 아파트가 준공되어 고객들이 입주하기 이전에 전문 주부를 동원하여 입주자의 관점에서 아파트 내부를 꼼꼼히 점검하고, 고객들이 입주하기 이전에 보수를 하고 있다. 또한 많은 패스트 푸드 업체들은 고객들이 대기하는 시간이 길어지는 경우, 고객들이 주문했던 음식에 추가적인 서비스를 제공함과 동시에 정중한 사과를 하곤 한다. 이것은 지나친 대기로 인해 고객들의 불만이 이미 높아 지고 있음을 파악하고 있기 때문에 가능한 것이다. 이렇게 능동적으로 고객들의 불만을 파악하고 대응하는 경우 고객들은 “아니 이게 도대체…”라는 생각에서 “아, 역시….”라는 생각을 바꾸게 되고, 고객들의 만족은 유지되거나 오히려 증가한다. 또한 기업들의 관점에서는 고객 불만 해소를 위해 투자할 자원을 사전에 투입함으로써, 적은 자원으로 고객 로열티를 유지할 수 있게 된다.


● 첫 대면은 신속하고도 감성적으로 해야 한다

서비스 회복은 초기 단계의 대응이 매우 중요하다. 실제 불만을 제기하는 고객들은 이미 인내의 단계를 지나고 있기 때문이다. 일반적으로 서비스에 불만을 품은 소비자의 90%는 불만이 있다고 구체적으로 의사 표시를 하지 않고 참는다고 한다. 그러나 불만을 참지 못하는 고객들은 구체적인 의사 표시를 하게 되고, 기업의 빠른 대응을 기다린다. 최근 아파트 입주민들을 대상으로 한 설문 조사에서는 기업들의 A/S 반응 시간(Response Time) 1일이 걸린 경우가 31.8%로 비교적 신속한 함에도 불구하고 고객들은 이보다 더 빠른 1시간 이내에 방문을 원하고 있는 것으로 나타났다(<그림 1> 참조). 이처럼 불만을 제기하는 고객들에 대해 기업들은 신속한 반응을 보일 필요가 있다.

다음으로 감성적인 접근이 필요하다. 불만을 제기하는 고객들은 짜증 내지는 희생을 당했다는 느낌을 받는다. 짜증이 사소한 불편을 말한다면, 희생이란 느낌은 보다 심각한 상태로 분노, 좌절, 그리고 고통을 말한다. 그리고 자꾸 기다리다 보면 초기에 가졌던 부정적인 감정은 더욱 증폭되게 되기 마련이다. 한편 항의하는 고객들이 짜증, 희생이라는 느낌을 갖고 있더라도 처음 문제를 제기하는 단계에서는 대부분 선의를 가지고 있는 경우가 많다. 이는 제품이나 서비스의 구매 과정에서 다양한 대안들을 탐색하고 선택하는 과정에서 기업에 대한 일종의 믿음을 가지고 있기 때문이다. 그런데 이렇게 이중적인 감정을 느끼고 있는 고객들을 만나자 말자 지나치게 논리적인 접근을 하게 되면 고객들의 마음은 순식간에 부정적인 감정이 지배하게 된다. 또한 서비스 실패(Service Failure) 이후 첫 대면에서 실망한 고객들은 자신의 불만과 사후 처리 과정상의 불만을 주위 동료들에게 끊임없이 전파하여 확대, 재생산하게 되고 다른 고객들이 가지고 있던 선의 마저 무너 뜨리게 된다. 최근 인터넷을 중심으로 한 정보매체의 발달과 사이버 스페이스상의 커뮤니티 활동은 고객 불만의 확대, 재생산 과정을 더욱 촉진시키고 있다.

그러므로 서비스 실패 이후 처음으로 고객을 접하게 되는 진실의 순간(Moment of Truth)에서는 고객의 입장을 이해하고 공감하는 감성적인 접근이 필요하다. 이를 통해 고객들을 선의를 자극하고 부정적인 느낌과 인식을 지워야만 한다. “양말을 벗고 서비스 복원에 나서라”의 저자인 론 젬케는 이런 감성적인 접근을 강조하고 있는데 고객들의 감정 수준에 따라 사과와 공감을 적절히 배합할 것을 권고하고 있다. 이런 감성적인 접근은 진실로 고객들의 입장을 이해하고 공감할 때 그 위력을 발휘한다. 만약 이것이 가식적인 표현에 그칠 경우, 고객들은 오히려 분노하게 된다.


● 접수된 불만은 공정하게 처리하라

한편 첫 대면을 성공적으로 진행했다 하더라도 공정한 대응에 실패하게 되는 경우, 고객들의 불만은 다시 증폭된다. 우는 아이에게 떡 하나 더 주는 식으로 서비스 회복 활동이 진행되는 경우, 불만을 제기하고 있지 않던 고객들은 피해 의식에 사로 잡히게 된다. 서비스 회복 이론의 대가인 스테펜(Stephen) 교수에 연구 결과에 따르면 서비스 회복의 공정성(Fairness)은 고객들의 만족도에 직접적인 영향을 미친다고 한다. 고객들이 중요하게 여기는 공정성은 크게 3가지로 나뉘어 진다. 첫번째는 과정(Process)의 공정성으로 고객들의 불만을 처리하는 과정에서 이용하는 방법이나 과정이 얼마나 공정한가에 대한 것이다. 두 번째는 결과에 대한 공정성을 들 수 있다. 이는 고객 자신이 구매한 제품이나 서비스를 다른 고객들과 비교했을 때 느끼는 공정성을 말한다. 마지막으로 대응(Interaction)상의 공정성을 들 수 있다.

공정한 서비스 회복을 위해서는 체계적인 기준과 윤리적인 태도가 필요하다. 상부에서 고객서비스를 담당하는 직원들에게 고객들의 불만을 공정하게 처리하라고 지시하더라도 실제 이것이 실행되기는 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 고객 불만의 해소 과정은 자원 투입을 수반하기 마련이며 많은 관리자들이 고객 불만 해소와 자원 투입을 별개의 것으로 많이 생각하고 있기 때문이다. 예를 들면 고객 불만을 해소하는 것은 좋으나 시간과 비용을 투입하는 것은 꺼려 한다는 식의 관행을 들 수 있겠다. 이런 경우 공정한 서비스 회복의 실행이란 기대하기 힘들며, 일선 직원들의 사기를 꺾는 하나의 구호에 그칠 가능성이 크다. 그러므로 고객들이 제기하는 불만을 체계적으로 정리하고 거기에 따른 회사 내부 방침, 자원 투입의 수준을 연계 시켜 고객 서비스의 최전선에서 뛰고 있는 직원들에게 명확히 알려 줘야 한다. 그리고 서비스 회복을 담당하는 직원들은 고객들을 속이려 해서는 안 된다. 불만을 제기하는 고객들의 목소리를 경청하고 거기에 따른 회사의 방침과 수준을 자세히 설명해 주어야만 한다. 윤리적이지 못한 기업에 대해 고객들은 항상 벌(Punishment)을 준비하고 있음을 명심해야 한다.


● 차별화된 불만 관리를 실시하라

앞서 말한 3가지 포인트를 기준으로 서비스 회복을 추진하더라도 모든 고객들의 불만이 완전히 없어지진 않는다. 이는 고객들의 성향이 상이하기 때문이다. 고객들은 만족도와 충성도에 따라 <그림 2>에서 보는 것과 같이 여러 그룹으로 나뉜다. 만족도와 충성도가 높은 신자(信者) 그룹은 다른 고객들에게도 적극적으로 이용을 권하는 반면, 만족도와 충성도가 낮은 테러리스트 그룹은 다른 고객들에게 나쁜 영향을 지속적으로 미친다. 용병 그룹은 가격과 같은 몇 가지 요소에 민감하게 반응하지만 인질 그룹은 조금만 더 나은 대안이 있다면 불만을 표출하며 바로 다른 기업으로 옮겨 가게 된다. 이런 고객 집단들의 특성은 서비스 회복 과정에서도 그대로 적용된다. 어떤 고객들은 조그만 서비스 회복 노력에도 즉각적으로 반응하여 추가적인 서비스 회복을 정중히 거절하는 반면, 어떤 고객들은 막대한 서비스 회복 노력에도 불구하고 지속적으로 불만을 표출한다. 그러므로 서비스 회복 과정에서 고객들을 획일적으로 관리할 것이 아니라 전략적으로 차별화하여 관리할 필요가 있다.

신자 그룹에 속하는 고객들에게는 기대를 뛰어 넘는 서비스 회복을 추진하여 긍정적인 구전 효과를 높여야 한다. 1980년대 미국 소비자 문제청에서 연구한 결과에 따르면 서비스 회복이 만족스럽게 된 경우, 약 5~8명에게 그 사실을 말한다고 한다. 이것이 일반적인 통계량임을 감안할 때, 신자 그룹에 대한 전략적 서비스 회복이 실시될 경우 긍정적인 구전 효과는 더욱 클 것임을 예상할 수 있다. 다음으로 테러리스트 집단에 대해서는 무한정 자원을 투자할 것이 아니라 일정 수준의 자원을 투자하여 만족도가 제고되지 않을 시에는 공식적인 방법을 통해 악구전이 더 이상 퍼지지 않도록 기업 차원에서의 대응이 필요하다. 용병 그룹에 대해서는 가격 이외에도 더 중요한 요소들이 있다는 것을 꾸준히 학습시킬 필요가 있으며, 인질 그룹에 대해서는 선택적으로 기대를 뛰어 넘는 서비스 회복을 실시하여 반응을 보일 때, 적극적인 서비스 회복을 펼쳐 신자 그룹으로 유도하는 것이 바람직하다. 이상에서 언급한 바와 같이 집단별로 차별화하여 전략적인 서비스 회복 활동을 추구하는 것은 내부 자원의 효율적인 운용과 동시에 서비스 회복의 효과성을 높여 줄 수 있다.

한편 차별화된 고객 불만 관리는 정확한 고객 분류가 이루어 졌을 때만 가능하다. 단지 불평을 자주 제기한다는 이유로 용병이나 테러리스트 그룹으로 분류하는 오류를 범해서는 안된다. 고객들이 불만을 자주 제기하는 것은 주로 고객들의 기대 수준을 잘못 파악했거나, 제품 및 서비스 또는 서비스 회복 과정이 잘못 되었기 때문이다. 그러므로 고객 분류를 하기에 앞서 고객 입장에서 자사의 문제점은 없었는지를 먼저 냉철하게 분석해 보아야 한다. 테러리스트로 분류되는 고객들은 만들어 지는 것이 아니라 태어난다는 말이 있을 정도로 기업들의 많은 노력에도 불구하고 의식이나 태도 자체가 워낙 부정적인 고객들로서 실제는 소수에 불과하다 .


● 고객불만을 혁신의 단초로 삼아라

서비스 회복 활동의 실질적인 성공은 고객들의 불만을 체계적인 분석을 통해 제품이나 서비스의 기획, 설계, 생산과 같은 Business Process와 System상에서 혁신으로 연계 될 때, 비로소 완성된다. 고객들이 제기하는 불만은 기업에 있어 외면하고 싶은 숙제일 수도 있다. 하지만, 동시에 그것은 기업이 고쳐야 할 부분을 적나라하게 지적한 것이기도 하다. 고객들이 지적하고 불평하는 사항들을 인정하기는 힘들지라도 그것을 과감하게 인정해서 혁신의 단초로 삼아야 한다. 세계적인 우량 기업으로 알려져 있는 3M의 혁신적인 상품들의 2/3 이상이 고객들의 불평에 귀를 기울임으로써 생성되었다는 사실은 많은 국내 기업들에게 시사하는 바가 크다.

지금까지 서비스 회복을 위한 5가지 성공 포인트를 살펴 보았다. 서비스 회복 활동은 초기 단계에서 실패했던 고객 만족 활동을 보완해 주고 기업 내부 혁신 활동의 단초로 작용할 수 있기 때문에 중요하다. 그러나 이런 활동들은 다른 경영 혁신 활동과 마찬가지로 경영진의 강한 Commitment와 내부 구성원들의 높은 직무 만족도를 수반하지 않고서는 성공하기 힘들다. 경영진은 서비스 회복을 고객 담당 부서에 일임하지 말고, 직접 고객의 소리를 듣고, 현장에서 고객들을 만나야 한다. 내부 구성원, 특히 경영진이 고객의 생생한 목소리에 깨어 있고 경청하는 기업은 머지 않아 고객들이 스스로 찾아 오고 싶어 하는 기업이 될 것이다.

뛰어난 제품과 서비스를 제공하는 기업이라 할지라도 고객들의 불만이 없을 수는 없다. 높아지고 있는 고객들의 기대 수준, 정보 매체의 발달은 고객들의 불만을 확대, 재생산하고 있다. 고객 불만을 해소하고 로열티를 제고하기 위한 서비스 회복 전략의 성공 포인트를 살펴보자.

최근 많은 국내 기업들은 불황기를 맞아 고객 확보를 위해 치열한 경쟁을 펼치고 있다. 높은 품질, 뛰어난 서비스를 제공하는 것을 뛰어 넘어 고객만족경영을 통해 고객의 총체적인 만족을 추구하는 것을 다양한 기업에서 관찰할 수 있다. 그러나 고객만족경영을 아무리 잘하더라도 고객들의 불만은 발생할 수 밖에 없다. 그리고 이런 불만을 어떻게 관리할 것인가 하는 것은 큰 고민이 아닐 수 없다. 고객 불만의 효과적인 관리를 위한 서비스 회복 전략(Service Recovery Strategy)에 관해 살펴 보기로 하자.


고객만족경영과 서비스 회복 전략

고객만족경영체제를 잘 가동하더라도 제품이나 서비스의 최초 전달이 100% 만족스러울 수는 없다. 이는 두 가지 측면에서 기인하는데, 제품이나 서비스의 생산 과정이 100% 완벽할 수는 없기 때문이다. 6 Sigma와 같은 생산 프로세스 상에서 혁신 활동을 전개하더라도 불량품과 같은 하자는 발생할 수 있다. 다음으로는 고객 개개인의 특성이 상이하다는 점을 들 수 있다. 고객들의 니즈가 공통적인 부분이 있는 반면, 상이한 부분 또한 동시에 존재한다. CRM기법을 통한 Customized Marketing을 활용하더라도 고객 개개인의 특유한 취향에 완벽히 맞추기란 사실상 불가능하다. 그리고 고객들의 태도도 상이한 것이 일반적이다. 그러므로 고객만족경영체제를 아무리 잘 구축하더라도 만족하지 못하는 고객들은 발생하기 마련이다. 그러나 최초 단계에서 제품 및 서비스의 효과적인 전달에 실패했다고 너무 실망해서는 안 된다. 효과적인 제품이나 서비스 전달을 통해 처음부터 만족한 고객보다 처음에는 불만을 느끼던 고객이 사후 처리 과정에서 만족할 경우 전체적인 만족은 더욱 높은 경향이 있기 때문이다. 이것은 ‘서비스 회복의 역설(Service Recovery Paradox)’이라고 불리는데, 사후 처리 과정을 잘 할 경우, 고객 만족의 실패를 효과적으로 커버함은 물론 고객 로열티를 더욱 제고시켜 줄 수도 있다.

능동적인 서비스 회복 전략의 중요성은 UPS와 페더럴 익스프레스의 사례에서 잘 나타난다. UPS는 많은 자원을 투입하여 운송 프로세스를 혁신하여 운송 산업에서 가장 운송을 잘하는 기업이 되고자 노력하였다. 운송용 자동차를 재설계하고 작업 단위당 최대 생산성을 보장하기 위해 프로세스를 재설계하였으며 이를 지속적으로 추진하기 위해 산업 공학 부서를 설치하기도 하였다. 그리고 고객 서비스에 대한 강조도 꾸준히 실시하여 경제적인 가격에 물건이 정시에 도착될 수 있도록 하였다. 하지만 자신들이 고객들과의 약속을 지키지 못할 경우, 어떻게 할 것인가에 대해서는 치밀한 계획이 없었다. 반면 패더럴 익스프레스는 정시에 화물이 도착하지 못할 가능성을 감안하고 화물 추적 시스템을 통해 30분 마다 진행 상황을 점검할 수 있도록 하였다. 그 결과 UPS는 물건이 정시에 배달되지 못해 고객들이 불만을 제기하는 경우, 효과적인 대응을 하지 못했던 반면, 패더럴 익스프레스는 정시에 도착하는 화물의 비율이 낮더라도 화물 추적 시스템을 기반으로 고객들의 불만을 효과적으로 대응할 수 있었다. 이런 효과적인 서비스 회복 프로세스를 가지고 있었던 페더럴 익스프레스는 경쟁에서 앞서 나갈 수 있었으며 UPS는 뛰어난 운송 시스템을 가지고 있었음에도 불구하고 서비스 회복을 위해 많은 투자를 할 수 밖에 없었다. 이처럼 서비스 회복 전략을 감안하지 않은 혁신 활동이나 고객만족경영은 위험을 안고 있다. 그렇다면 서비스 회복 전략을 어떻게 하는 것이 효과적일까? 서비스 회복 전략의 성공 포인트를 살펴 보도록 하자


서비스 회복 전략의 성공 포인트


● 고객들의 불만을 미리 알아 내라

효과적인 제품이나 서비스의 전달이 실패할 것으로 예상되는 경우, 고객들이 직접 불만을 제기하기를 기다려서는 안 된다. 적극적으로 불만 요인을 발굴하고 체계화하는 것이 필요하다. 최근 국내 건설업체들이 아파트 고객들의 만족을 위해 펼치고 있는 주부 점검단 활동은 여기의 좋은 사례라고 할 수 있다. 고객 만족을 위해 노력하는 건설업체들은 아파트가 준공되어 고객들이 입주하기 이전에 전문 주부를 동원하여 입주자의 관점에서 아파트 내부를 꼼꼼히 점검하고, 고객들이 입주하기 이전에 보수를 하고 있다. 또한 많은 패스트 푸드 업체들은 고객들이 대기하는 시간이 길어지는 경우, 고객들이 주문했던 음식에 추가적인 서비스를 제공함과 동시에 정중한 사과를 하곤 한다. 이것은 지나친 대기로 인해 고객들의 불만이 이미 높아 지고 있음을 파악하고 있기 때문에 가능한 것이다. 이렇게 능동적으로 고객들의 불만을 파악하고 대응하는 경우 고객들은 “아니 이게 도대체…”라는 생각에서 “아, 역시….”라는 생각을 바꾸게 되고, 고객들의 만족은 유지되거나 오히려 증가한다. 또한 기업들의 관점에서는 고객 불만 해소를 위해 투자할 자원을 사전에 투입함으로써, 적은 자원으로 고객 로열티를 유지할 수 있게 된다.


● 첫 대면은 신속하고도 감성적으로 해야 한다

서비스 회복은 초기 단계의 대응이 매우 중요하다. 실제 불만을 제기하는 고객들은 이미 인내의 단계를 지나고 있기 때문이다. 일반적으로 서비스에 불만을 품은 소비자의 90%는 불만이 있다고 구체적으로 의사 표시를 하지 않고 참는다고 한다. 그러나 불만을 참지 못하는 고객들은 구체적인 의사 표시를 하게 되고, 기업의 빠른 대응을 기다린다. 최근 아파트 입주민들을 대상으로 한 설문 조사에서는 기업들의 A/S 반응 시간(Response Time) 1일이 걸린 경우가 31.8%로 비교적 신속한 함에도 불구하고 고객들은 이보다 더 빠른 1시간 이내에 방문을 원하고 있는 것으로 나타났다(<그림 1> 참조). 이처럼 불만을 제기하는 고객들에 대해 기업들은 신속한 반응을 보일 필요가 있다.

다음으로 감성적인 접근이 필요하다. 불만을 제기하는 고객들은 짜증 내지는 희생을 당했다는 느낌을 받는다. 짜증이 사소한 불편을 말한다면, 희생이란 느낌은 보다 심각한 상태로 분노, 좌절, 그리고 고통을 말한다. 그리고 자꾸 기다리다 보면 초기에 가졌던 부정적인 감정은 더욱 증폭되게 되기 마련이다. 한편 항의하는 고객들이 짜증, 희생이라는 느낌을 갖고 있더라도 처음 문제를 제기하는 단계에서는 대부분 선의를 가지고 있는 경우가 많다. 이는 제품이나 서비스의 구매 과정에서 다양한 대안들을 탐색하고 선택하는 과정에서 기업에 대한 일종의 믿음을 가지고 있기 때문이다. 그런데 이렇게 이중적인 감정을 느끼고 있는 고객들을 만나자 말자 지나치게 논리적인 접근을 하게 되면 고객들의 마음은 순식간에 부정적인 감정이 지배하게 된다. 또한 서비스 실패(Service Failure) 이후 첫 대면에서 실망한 고객들은 자신의 불만과 사후 처리 과정상의 불만을 주위 동료들에게 끊임없이 전파하여 확대, 재생산하게 되고 다른 고객들이 가지고 있던 선의 마저 무너 뜨리게 된다. 최근 인터넷을 중심으로 한 정보매체의 발달과 사이버 스페이스상의 커뮤니티 활동은 고객 불만의 확대, 재생산 과정을 더욱 촉진시키고 있다.

그러므로 서비스 실패 이후 처음으로 고객을 접하게 되는 진실의 순간(Moment of Truth)에서는 고객의 입장을 이해하고 공감하는 감성적인 접근이 필요하다. 이를 통해 고객들을 선의를 자극하고 부정적인 느낌과 인식을 지워야만 한다. “양말을 벗고 서비스 복원에 나서라”의 저자인 론 젬케는 이런 감성적인 접근을 강조하고 있는데 고객들의 감정 수준에 따라 사과와 공감을 적절히 배합할 것을 권고하고 있다. 이런 감성적인 접근은 진실로 고객들의 입장을 이해하고 공감할 때 그 위력을 발휘한다. 만약 이것이 가식적인 표현에 그칠 경우, 고객들은 오히려 분노하게 된다.


● 접수된 불만은 공정하게 처리하라

한편 첫 대면을 성공적으로 진행했다 하더라도 공정한 대응에 실패하게 되는 경우, 고객들의 불만은 다시 증폭된다. 우는 아이에게 떡 하나 더 주는 식으로 서비스 회복 활동이 진행되는 경우, 불만을 제기하고 있지 않던 고객들은 피해 의식에 사로 잡히게 된다. 서비스 회복 이론의 대가인 스테펜(Stephen) 교수에 연구 결과에 따르면 서비스 회복의 공정성(Fairness)은 고객들의 만족도에 직접적인 영향을 미친다고 한다. 고객들이 중요하게 여기는 공정성은 크게 3가지로 나뉘어 진다. 첫번째는 과정(Process)의 공정성으로 고객들의 불만을 처리하는 과정에서 이용하는 방법이나 과정이 얼마나 공정한가에 대한 것이다. 두 번째는 결과에 대한 공정성을 들 수 있다. 이는 고객 자신이 구매한 제품이나 서비스를 다른 고객들과 비교했을 때 느끼는 공정성을 말한다. 마지막으로 대응(Interaction)상의 공정성을 들 수 있다.

공정한 서비스 회복을 위해서는 체계적인 기준과 윤리적인 태도가 필요하다. 상부에서 고객서비스를 담당하는 직원들에게 고객들의 불만을 공정하게 처리하라고 지시하더라도 실제 이것이 실행되기는 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 고객 불만의 해소 과정은 자원 투입을 수반하기 마련이며 많은 관리자들이 고객 불만 해소와 자원 투입을 별개의 것으로 많이 생각하고 있기 때문이다. 예를 들면 고객 불만을 해소하는 것은 좋으나 시간과 비용을 투입하는 것은 꺼려 한다는 식의 관행을 들 수 있겠다. 이런 경우 공정한 서비스 회복의 실행이란 기대하기 힘들며, 일선 직원들의 사기를 꺾는 하나의 구호에 그칠 가능성이 크다. 그러므로 고객들이 제기하는 불만을 체계적으로 정리하고 거기에 따른 회사 내부 방침, 자원 투입의 수준을 연계 시켜 고객 서비스의 최전선에서 뛰고 있는 직원들에게 명확히 알려 줘야 한다. 그리고 서비스 회복을 담당하는 직원들은 고객들을 속이려 해서는 안 된다. 불만을 제기하는 고객들의 목소리를 경청하고 거기에 따른 회사의 방침과 수준을 자세히 설명해 주어야만 한다. 윤리적이지 못한 기업에 대해 고객들은 항상 벌(Punishment)을 준비하고 있음을 명심해야 한다.


● 차별화된 불만 관리를 실시하라

앞서 말한 3가지 포인트를 기준으로 서비스 회복을 추진하더라도 모든 고객들의 불만이 완전히 없어지진 않는다. 이는 고객들의 성향이 상이하기 때문이다. 고객들은 만족도와 충성도에 따라 <그림 2>에서 보는 것과 같이 여러 그룹으로 나뉜다. 만족도와 충성도가 높은 신자(信者) 그룹은 다른 고객들에게도 적극적으로 이용을 권하는 반면, 만족도와 충성도가 낮은 테러리스트 그룹은 다른 고객들에게 나쁜 영향을 지속적으로 미친다. 용병 그룹은 가격과 같은 몇 가지 요소에 민감하게 반응하지만 인질 그룹은 조금만 더 나은 대안이 있다면 불만을 표출하며 바로 다른 기업으로 옮겨 가게 된다. 이런 고객 집단들의 특성은 서비스 회복 과정에서도 그대로 적용된다. 어떤 고객들은 조그만 서비스 회복 노력에도 즉각적으로 반응하여 추가적인 서비스 회복을 정중히 거절하는 반면, 어떤 고객들은 막대한 서비스 회복 노력에도 불구하고 지속적으로 불만을 표출한다. 그러므로 서비스 회복 과정에서 고객들을 획일적으로 관리할 것이 아니라 전략적으로 차별화하여 관리할 필요가 있다.

신자 그룹에 속하는 고객들에게는 기대를 뛰어 넘는 서비스 회복을 추진하여 긍정적인 구전 효과를 높여야 한다. 1980년대 미국 소비자 문제청에서 연구한 결과에 따르면 서비스 회복이 만족스럽게 된 경우, 약 5~8명에게 그 사실을 말한다고 한다. 이것이 일반적인 통계량임을 감안할 때, 신자 그룹에 대한 전략적 서비스 회복이 실시될 경우 긍정적인 구전 효과는 더욱 클 것임을 예상할 수 있다. 다음으로 테러리스트 집단에 대해서는 무한정 자원을 투자할 것이 아니라 일정 수준의 자원을 투자하여 만족도가 제고되지 않을 시에는 공식적인 방법을 통해 악구전이 더 이상 퍼지지 않도록 기업 차원에서의 대응이 필요하다. 용병 그룹에 대해서는 가격 이외에도 더 중요한 요소들이 있다는 것을 꾸준히 학습시킬 필요가 있으며, 인질 그룹에 대해서는 선택적으로 기대를 뛰어 넘는 서비스 회복을 실시하여 반응을 보일 때, 적극적인 서비스 회복을 펼쳐 신자 그룹으로 유도하는 것이 바람직하다. 이상에서 언급한 바와 같이 집단별로 차별화하여 전략적인 서비스 회복 활동을 추구하는 것은 내부 자원의 효율적인 운용과 동시에 서비스 회복의 효과성을 높여 줄 수 있다.

한편 차별화된 고객 불만 관리는 정확한 고객 분류가 이루어 졌을 때만 가능하다. 단지 불평을 자주 제기한다는 이유로 용병이나 테러리스트 그룹으로 분류하는 오류를 범해서는 안된다. 고객들이 불만을 자주 제기하는 것은 주로 고객들의 기대 수준을 잘못 파악했거나, 제품 및 서비스 또는 서비스 회복 과정이 잘못 되었기 때문이다. 그러므로 고객 분류를 하기에 앞서 고객 입장에서 자사의 문제점은 없었는지를 먼저 냉철하게 분석해 보아야 한다. 테러리스트로 분류되는 고객들은 만들어 지는 것이 아니라 태어난다는 말이 있을 정도로 기업들의 많은 노력에도 불구하고 의식이나 태도 자체가 워낙 부정적인 고객들로서 실제는 소수에 불과하다 .


● 고객불만을 혁신의 단초로 삼아라

서비스 회복 활동의 실질적인 성공은 고객들의 불만을 체계적인 분석을 통해 제품이나 서비스의 기획, 설계, 생산과 같은 Business Process와 System상에서 혁신으로 연계 될 때, 비로소 완성된다. 고객들이 제기하는 불만은 기업에 있어 외면하고 싶은 숙제일 수도 있다. 하지만, 동시에 그것은 기업이 고쳐야 할 부분을 적나라하게 지적한 것이기도 하다. 고객들이 지적하고 불평하는 사항들을 인정하기는 힘들지라도 그것을 과감하게 인정해서 혁신의 단초로 삼아야 한다. 세계적인 우량 기업으로 알려져 있는 3M의 혁신적인 상품들의 2/3 이상이 고객들의 불평에 귀를 기울임으로써 생성되었다는 사실은 많은 국내 기업들에게 시사하는 바가 크다.

지금까지 서비스 회복을 위한 5가지 성공 포인트를 살펴 보았다. 서비스 회복 활동은 초기 단계에서 실패했던 고객 만족 활동을 보완해 주고 기업 내부 혁신 활동의 단초로 작용할 수 있기 때문에 중요하다. 그러나 이런 활동들은 다른 경영 혁신 활동과 마찬가지로 경영진의 강한 Commitment와 내부 구성원들의 높은 직무 만족도를 수반하지 않고서는 성공하기 힘들다. 경영진은 서비스 회복을 고객 담당 부서에 일임하지 말고, 직접 고객의 소리를 듣고, 현장에서 고객들을 만나야 한다. 내부 구성원, 특히 경영진이 고객의 생생한 목소리에 깨어 있고 경청하는 기업은 머지 않아 고객들이 스스로 찾아 오고 싶어 하는 기업이 될 것이다.

뛰어난 제품과 서비스를 제공하는 기업이라 할지라도 고객들의 불만이 없을 수는 없다. 높아지고 있는 고객들의 기대 수준, 정보 매체의 발달은 고객들의 불만을 확대, 재생산하고 있다. 고객 불만을 해소하고 로열티를 제고하기 위한 서비스 회복 전략의 성공 포인트를 살펴보자.

최근 많은 국내 기업들은 불황기를 맞아 고객 확보를 위해 치열한 경쟁을 펼치고 있다. 높은 품질, 뛰어난 서비스를 제공하는 것을 뛰어 넘어 고객만족경영을 통해 고객의 총체적인 만족을 추구하는 것을 다양한 기업에서 관찰할 수 있다. 그러나 고객만족경영을 아무리 잘하더라도 고객들의 불만은 발생할 수 밖에 없다. 그리고 이런 불만을 어떻게 관리할 것인가 하는 것은 큰 고민이 아닐 수 없다. 고객 불만의 효과적인 관리를 위한 서비스 회복 전략(Service Recovery Strategy)에 관해 살펴 보기로 하자.


고객만족경영과 서비스 회복 전략

고객만족경영체제를 잘 가동하더라도 제품이나 서비스의 최초 전달이 100% 만족스러울 수는 없다. 이는 두 가지 측면에서 기인하는데, 제품이나 서비스의 생산 과정이 100% 완벽할 수는 없기 때문이다. 6 Sigma와 같은 생산 프로세스 상에서 혁신 활동을 전개하더라도 불량품과 같은 하자는 발생할 수 있다. 다음으로는 고객 개개인의 특성이 상이하다는 점을 들 수 있다. 고객들의 니즈가 공통적인 부분이 있는 반면, 상이한 부분 또한 동시에 존재한다. CRM기법을 통한 Customized Marketing을 활용하더라도 고객 개개인의 특유한 취향에 완벽히 맞추기란 사실상 불가능하다. 그리고 고객들의 태도도 상이한 것이 일반적이다. 그러므로 고객만족경영체제를 아무리 잘 구축하더라도 만족하지 못하는 고객들은 발생하기 마련이다. 그러나 최초 단계에서 제품 및 서비스의 효과적인 전달에 실패했다고 너무 실망해서는 안 된다. 효과적인 제품이나 서비스 전달을 통해 처음부터 만족한 고객보다 처음에는 불만을 느끼던 고객이 사후 처리 과정에서 만족할 경우 전체적인 만족은 더욱 높은 경향이 있기 때문이다. 이것은 ‘서비스 회복의 역설(Service Recovery Paradox)’이라고 불리는데, 사후 처리 과정을 잘 할 경우, 고객 만족의 실패를 효과적으로 커버함은 물론 고객 로열티를 더욱 제고시켜 줄 수도 있다.

능동적인 서비스 회복 전략의 중요성은 UPS와 페더럴 익스프레스의 사례에서 잘 나타난다. UPS는 많은 자원을 투입하여 운송 프로세스를 혁신하여 운송 산업에서 가장 운송을 잘하는 기업이 되고자 노력하였다. 운송용 자동차를 재설계하고 작업 단위당 최대 생산성을 보장하기 위해 프로세스를 재설계하였으며 이를 지속적으로 추진하기 위해 산업 공학 부서를 설치하기도 하였다.

출처 : 서비스인의 쉼터, STAR Club

글쓴이 : Sophia 원글보기

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