[스크랩] 고객 만족을위한 전략적 발상

⑴ 전략적 포지션의 선택

기업이 지속적인 성공을 거두기 위해서는 차별화된 전략적 포지션을 구축하는 것이 필요하다. 사우스웨스트 항공사는 1등석, 기내식, 수화물 이송 등의 풀 서비스를 제공하던 기존 업체들과 차별화된 전략을 선택했다. 즉 복잡한 대형 공항을 통과하는 장거리 비행 승객들을 포기하고 가격에 민감한 단거리 고객층을 목표 고객으로 설정했다. 이에 따라 1등석 및 기내식을 없애는 등 제한된 서비스를 제공함으로써 낮아지는 비용분을 저가격으로 고객들에게 제공했다. 동시에 자동 발권 시스템을 공항 게이트에 설치하고 게이트에서의 정비 속도를 15분 이하로 단축시킴으로써 고객들의 대기 시간을 단축시키는 한편 비행기의 회전률을 높여 나아갔다. 결과적으로 동사는 여타의 항공사들과 확연히 다른 전략적 포지션을 유지하면서 급속히 성장하고 있다.
반면 컨티넨탈 항공사는 사우스웨스트가 독특한 전략을 구사하기 전부터 풀 서비스를 제공하던 선발 업체중 하나였다. 동사는 사우스웨스트 항공사의 성공을 보고 자사의 전략을 수정했다. 즉 기존의 장거리 고객들은 그대로 유지하면서 단거리 노선에서 사우스웨스트와 동일한 전략을 전개하기로 했다. 기존의 고객들에 집중하기보다는 단거리 고객들까지 포함한 두 마리 토끼를 다 잡겠다는 의도였다. 그러나 그 결과는 다 잡겠다는 의도였다. 그러나 그 결과는 참혹한 실패였다. 회사의 풀 서비스 포기할 수는 없었으므로 사우스웨스트가 줄였던 대리점 수수료를 계속 지불해야 했다. 그리고 정비 시간을 줄였음에도 수하물을 옮겨 싣는 시간 지연은 막을 수가 없었다. 또한 직원들은 원칙의 동요로 혼란을 겪게 되었다. 결국 컨티넨털 항공사는 막대한 적자를 대가로 지불해야 했다.
그 이유는 명확했다. 전략의 초점이 흐려졌던 것이다. 하버드 대학의 포터 교수는 이처럼 전략적 일관성이 없는 경우 내부 운영 시스템에서 여러 전략 방향들이 충돌함으로써 컨티넨털 항공사와 같은 혼란이 발생할 수 있다는 점을 지적하고 있다.
아래의 사례에서 매리어트가 교도소 단체 급식 시장에 진입하지 않거나 품질 통제권을 행사할 수 없는 점포를 포기하는 이유를 돈이 많아 서라고 보기는 어렵다. 그것보다는 단기적인 매출 증대와 그로 인한 이익을 선택할 경우 프리미엄 서비스를 제공함으로써 차별화된 이미지를 구축한다는 전략적 초점을 잃는데서 올 혼란을 우려했기 때문이라고 보는 것이 타당할 것이다.

사례
Marriott 사 : 비타협적인 고객 만족 추구

매리어트(Marriott)는 미국내 단체 급식, 시설 관리 등의 위탁 운영 서비스(Contact Service) 및 호텔(Lodging) 등 숙박 서비스 사업 분야의 선두주자다. ‘96년에는 102억 달러의 매출과 3억 600만 달러의 순이익을 기록하며 지속적으로 성장하고 있다.
매리어트의 성장 방향은 핵심 역량의 흐름과 일맥상통한다. 숙박사업에서 축적한 음식제공, 청소, 빌딩 관리 스킬 등을 토대로 위탁서비스 사업을 전개하고 있다. 특히 위탁서비스 사업은 단체급식, 식재 유통 등 같은 고객 집단을 대상으로 시너지 발휘가 가능한 영역으로 사업을 전개하고 있다

매리어트는 집을 떠난 사람에게 집과 같은 편안함을 제공한다는 경영 철학을 토대로 설립되었다. 동사는 이를 기반으로 체계적인 고객 관리 프로그램 및 자율 경영 체제를 통해 프리미엄 서비스를 제공함으로써 브랜드 프리미엄을 최대한 활용한다는 전략 방향을 채택하고 있다. 이를 통해 컴퍼스 그룹(Compass Group) 등 주요 경쟁사들의 저가격 등 실용 전략과 차별화 시키고 있다. 이는 매리어트의 경영 철학과 Lodging 사업에서 축적한 서비스 역량 ‘30년대부터 시작한 위탁 급식 사업의 노하우 등을 기반으로 설정된 것이다.
참고로 매리어트의 상하 전 직급 매니저들은 매리어트의 경영 철학을 담고 있는 가로 5, 세로 7센티미터 크기의 카드를 늘 소지하고 있으며 각 항목의 배경, 의미 및 전체적 논리 등을 정확히 설명할 수 있는 수준에 도달해 있다.
그 밖에, 매리어트는 각 세분 고객 집단별로 별도의 서베이 양식을 개발․활용하고 있다. 각 점포의 점장은 해당 서베이 양식을 활용하여 고객 니즈를 주도적으로 파악한다. 그 결과를 토대로 고객, 본사 경영진, 내부 종업원에 대한 설득을 통해 지속적인 품질 혁신 활동을 전개할 수 있는 권한이양이 이루어지고 있다.
특히 매리어트는 자신들의 전략 방향에 철저하게 집중하는 정책을 펴고 있다. 예를 들어 신규 점포 개발 과정에서 고객사가 메뉴 작성 등 서비스 품질 관리를 위해 반드시 필요한 기능을 제외한 채 위탁하기를 바라는 경우에는 절대로 계약을 하지 않는다. 왜냐하면 차별화된 서비스에 대한 확고한 네임 밸류를 추구하는 매리어트으로서는 품질에 관한 한 완전한 비타협주의를 고수하기 때문이다.
또한, 교도소 급식 시장의 시장 잠재력을 높이 평가하고 있으면서도 다른 사업 영역에서의 차별화된 서비스 이미지 전략 방향과 배치되므로 포기하였다. “차별화된 서비스를 제공한다는 우리의 전략적 포지션의 이미지를 위태롭게 할 수 있는 것은 작은 가능성이라도 용납할 수 없다.” 는 것이 매리어트 경영진의 인터뷰 내용이다.
이와 같은 일련의 조치는 매리어트의 영업력을 매우 제약할 것 같으나 실제로는 그렇지 않다. 오히려 절대 다수의 고객들은 장기적으로 축적된 매리어트라는 명칭 이미지에 대한 깊은 신뢰를 가지고 있어서 경쟁사 프리미엄으로 작용하고 있다.

⑵ 전략적 포지션의 전개

과거 모터사이클 시장에서 벌어진 혼다와 야마하의 이른바 ‘Y-H 전쟁’이나 지금도 진행 중인 코카콜라와 펩시콜라의 ‘콜라 전쟁’처럼 경쟁사와의 치열한 경쟁이야말로 경영자들에게는 숙명과도 같은 과제라고 할 수 있다.
이와 관련하여 약 60여년 전 구소련의 한 대학 교수가 흥미있는 실험결과를 발표한 적이 있다. 출구를 차단한 공간 속에 두 마리의 동물을 넣고 관찰한 바에 의하면 같은 종(種)일 때는 하나가 죽을 때까지 양자간의 소모적인 경쟁이 지속되지만 서로 다른 종일때는 공생이 가능하다는 내용이었다. ‘가우스(Gause, 실험자의 이름)의 원칙’이라고 명명된 이 발견은 일상적으로 경쟁에 직면하고 있는 일선 경영자들에게 차별화된 전략적 포지셔닝이 지니는 가치를 간접적으로 알려준다.
특히 경쟁사가 하면 우리도 한다는 식의 이른바 ‘Bandwagon 효과’가 심한 우리의 경영 풍토에서는 한 번 쯤 되새겨 볼만한 원칙이라고 본다.
단순 경쟁보다는 전략적 차별화를 추구할 경우에 요구되는 발상의 전환은 다음과 같다.
먼저 제품이나 시장 위주로 접근할 땐 당연한 공격 대상이던 경쟁사가 과연 진짜 공격해야 할 대상인지에 대한 체계적인 재검토가 필요하다. 예를 들어 동종 제품 생산 업체가 병존할 때 흔히들 시장을 나눠 먹기 식으로 분할하고 있다고 표현한다. 그러나 엄밀하게 말하면 각 업체는 동일한 시장을 분할하고 있다기보다는 서로 다른 생존 영역을 기반으로 하고 있다고 할 수 있다. 왜냐하면 각 사의 제품이나 서비스를 구입하는 고객 집단은 대부분 지역적으로 또는 계층별로 다르거나 세부적인 니즈의 차이는 상당 부분 있기 때문이다.
따라서 경쟁사를 타도한다는 자세로 경영에 임하기보다는 경쟁사와 다른 자사의 독특한 전략적 포지션을 발견하고 확고한 위치를 구축한다는 자세가 필요하다. 왜냐하면 동종 제품을 생산한다고 해서 공격 대상으로만 보게 되면 이는 결국 경쟁사의 포지션을 허물어뜨리기 위해 자신의 영역을 잃는 어리석음을 범하게 되기 쉽기 때문이다.
컴팩이 IBM의 지배하에 있던 기존의 PC시장에 고객들의 니즈에 맞는 저가격 모델로 성공적으로 진입한 후의 상황을 예로 들 수 있다. IBM의 격렬한 반격에 직면한 컴팩은 자신이 강점을 지닌 전략적 포지션을 망각한 채 성능 경쟁으로 맞대응함으로써 컴팩 본연의 고객 지향적 단순 모델로 복귀할 때까지 매출 감소로 고전한 적이 있다.
결국 제품이나 지역 기반 등이 유사한 업체라고 해서 무조건 같은 종(種)으로만 보는 것은 더 이상 올바른 전략의 전개 원칙이라고 볼 수 없다. 컴팩과 IBM의 경쟁 사례처럼 수많은 경쟁 상황에 있어서 동종 제품의 경쟁사를 공격하는 것이 곧 자사 제품의 매출 증대로 연결된다는 속단은 성급할 수 있다. 오히려 자사와는 고객 기반이나 소구 포인트가 다른 경쟁사를 공격하기 보다는 제한된 기업의 자원을 자사의 독특한 전략적 포지션(생존영역)을 지키고 확장시키는데 투입하는 것이 효과적일 수 있다.
정리하자면 같은 지역이나 유사한 제품을 생산하는 업체라고 해서 무조건 공격 대상으로 인식하기보다는 앞에서 말한 전략적 선택의 3차원별로 섬세한 분석을 통해 서로의 포지션을 검토한 후 차별화된 자사의 전략적 포지션을 결정해 갈 수 있는 전략적 발상의 재정립이 필요하다.
이는 기업 경영에도 적용된다. 가장 성공 확률이 높은 기회에 기업의 역량을 집중함으로써 해당 사업 영역에서 경쟁 우위를 구축할 필요가 있다. 따라서 앞서 말한 3차원(고객, 가치, 가치 제공 방식)선택 중 최소 1차원 이상은 집중시키는 것이 필요하다. 이는 기업 차원이든 사업부 차원이든 마찬가지다.
TV 브라운관부터 화장지에 이르는 방만한 사업 전개로 1억 4천만 달러의 적자를 보고 있던 노키아는 ‘92년부터 대부분의 생산 라인을 처분하고 모든 기업 역량을 이동전화 사업에 집중함으로써 극적인 성장을 이루었다. 그리고 그 결과 현재 유럽내 1위, 세계 2위의 이동전화 생산업체로 군림하고 있으며 앞으로도 지속적인 성장이 예상되고 있다.
이와 같은 전략적 포지션의 선택은 고객․가치의 선택(외적 선택)과 가치 제공 방식의 선택(내적 선택)으로 이루어진다.
① 고객․가치를 선택(외적 선택)
먼저, 고객을 선택한다는 말이 다소 이상하게 들릴 수 있지만 기업도 고객을 선택할 줄 알아야 할 때가 종종 있다. 왜냐하면 고객에도 중요성의 차이가 있기 때문이다.
매출이나 이익에 대한 기여도가 높은 고객, 다른 고객을 확보하는데 이바지할 수 있는 고객이라면 주요 고객이라 할 수 있을 것이다. 반면에 제조, 유통, 서비스 등 일련의 기업 활동을 복잡하게 만드는 고객은 그렇지 않을 것이다.
고객 선택의 포인트는 다음과 같다. 먼저 고객의 양적 가치와 질적 가치에 대한 종합적인 평가가 필요하다. 매출․이익에의 기여도에 대한 고객 ABC분석을 토대로 유통 과정의 복잡성, 리베이트 요구 등에 대한 반영이 필요하다. 이때 고객별로 미래의 잠재력도 고려해야 한다.
다음으로 제공 가치를 선택해야 한다. 컴백의 서버 시장 진입과정을 보면 가치 선택시의 포인트가 잘 나타난다. 컴팩은 기존의 제품들과 마찬가지로 각종 운영 체제와 응용 프로그램을 탑재한 SystemPro라는 모델로 ‘89년에 서버 시장에 진입했다. 시장 진입 직후 컴팩이 집중한 것은 고객의 진짜 니즈를 알아내는 일이었다. 결국 컴팩이 발견한 사실은 대다수의 고객이 아주 일부분의 서버 기능만을 활용하고 있다는 점이었다. 컴팩의 대응은 명확했다. 고객들이 많이 사용하는 파일과 출력 기능을 2배로 강화하고 여타의 모든 복잡한 기능을 폐기한 ProSignia라는 새로운 모델을 1/3의 가격으로 출시한 것이다. 결과는 대성공이었다. 결국 컴팩은 이 때의 성공을 기반으로 현재의 선두주자가 될 수 있는 토대를 구축한 것이다.
컴팩의 사례에서 나타나듯이 가치 선택시의 포인트는 다음과 같다. 우선, 주요 경쟁사와 업계의 기존 관행에 대한 근본적인 반문을 제기할 수 있는 열린 시각이 필요하다. 그리고 목표 고객 집단에 대한 심도 있는 고객 조사를 통해 포기할 가치와 집중할 가치를 선별해야 한다. 이때 나름대로의 체크 리스트를 작성․활용하는 것이 좋다.

② 가치 제공 방식을 선택(내적 선택)
기업 활동의 흐름은 고객에게 가치를 전달하는 과정이라고 볼 수 있다. 그런 의미에서 이름 붙여진 가치 사슬(Value Chain)은 바로 이런 기업 활동들을 사슬 형태로 정돈해서 배치시킨 것을 두고 하는 말이다. 기업의 모든 활동은 이 가치 사슬에 배치할 수 있다. 문제는 각각의 활동이 그 목적인 가치를 전달하는데 실질적으로 이바지하고 있느냐는 점이다.
의류 분야에서 독보적인 경쟁력을 확보하고 있는 것으로 평가받는 베네통을 예로 들어보자. 베네통은 15～25세의 유행에 민감하고 개성이 강한 집단을 목표 고객으로 삼고 있다. 베네통이 이들의 다양성과 변화성에 대응한 방식은 다음과 같다.
첫째, 최고 수준의 디자이너들을 채용하여 계절당 5천여 종의 디자인을 개발하여 250여 종의 색상과 매치시킬 수 있도록 했다. 둘째, 철저하게 브랜드 전략을 전개하였다. 신부와 수녀의 키스 장면 등의 파격적인 광고는 목표 고객의 관심을 끌기 위해 보수적 언론의 비난을 감수하기로 한 베네통의 선택 결과이다. 셋째, 생산 과정에서 전통적인 선염 가공 대신에 후염 가공 공정을 개발․채용했다. 신 공정의 생산 속도를 높이 평가했기 때문에 투자는 매우 신속하게 진행되었다. 넷째, 전문 소매점들을 활용하는 유통 체제를 구축하여 신제품 개발의 위험을 분담하고 있다. 이들은 각자 주문한 물량을 전적으로 책임지게 되어 있다. 다섯째, 항공편을 이용한 배송을 많이 한다. 심지어 긴급 주문시에는 8일 내에 각 매장에 배송한다. 고객 대응 속도에 의한 우위를 비싼 항공 운임으로 발생하는 비용보다 중시했기 때문이었다. 이러한 베네통 특유의 가치 제공 방식은 각 활동이 전체적인 정합성을 잘 갖추고 있어 경쟁사들이 모방하기가 매우 어려운 것으로 알려져 있다.
베네통 사례에서 나타나듯이 가치 제공 방식 선택시의 포인트는 다음과 같다. 우선, 가치 제공 방식 선택의 기준은 철저하게 목표로 하는 고객․가치에 근거해야 한다. 다른 기업 활동과 시너지를 만들지 못하거나 복잡성을 유발하는 활동들은 바꾸거나 개선해야 한다. 이때 경쟁사에 의한 모방을 어렵게 할수록 바람직하다고 볼 수 있다. 따라서 가치 제공 방식을 선택하는 과정은 마치 경쟁사가 자사의 생존 영역으로 침입하려 할 때 통과해야 하는 지뢰밭을 만드는 것과 같다고도 볼 수 있을 것이다.

⑶ 고객만족가치의 정착

기업의 궁극적인 목표가 기업가치에 있다면 사업가치는 기업의 본원적인 사업활동을 통해 창출되는 가치를 의미한다. 결국 기업가치극대화는 어떻게 사업가치를 증대시킬 수 있을 것인가에 달려있다고 할 수있다.
이러한 가치창조경영이 성공적으로 정착되기 위해서는 몇 가지 전제조건이 필요하다.
첫째, 경영자들의 의식이 변화되어야 한다. 경영자가 손익계산서 중심의 경영사고에서 탈피하여 가치 중심적인 경영사고로 하루빨리 옮겨가는 것이 무엇보다도 중요하다고 할 수 있다. 최고경영자의 의식변화는 가치창조경영의 성패에 가장 중요한 영향을 미치기 때문이다.
둘째, 가치창조경영을 위해서는 정보시스템의 체계적인 구축이 필수적이다. 가치창조경영을 위해서는 경영의사결정의 질이 지금보다는 훨씬 높은 수준으로 향상되어야 하며, 이를 위해서는 경영의사결정에 필요한 정보들이 체계적으로 축적되고 관리될 수 있는 정보시스템의 구축이 필연적이다.
환경변화에 대한 정확한 예측능력, 자사의 내부역량에 대한 정확한 정보, 정확한 코스트 정보 등이 뒷받침되지 않는다면 경영의사결정능력의 향상은 결코 달성되지 못할 것이다.

출처 : 서비스매니아

글쓴이 : 번개 원글보기

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